未曾对象的公司是不会中标的,就活该丰硕专门

2019-11-08 作者:公司产品   |   浏览(185)

铝道网引子 张总终于住院了!压力、忙碌与无奈,使其接手营销系统半年后再也撑不住了!作为一个快速消费品企业的营销老总,那些半年前还历历在目的豪情话语,已经被现实打击得满地找牙!所谓的规划与改革,基本没有推动,基本还是原来那一套在运行;所谓的新品上市,讨论了很多遍,市场部仍然没拿出可行的方案;渠道经销商的费用管理体系,磕磕碰碰做了些改变,却受到财务部的质疑,仍旧在收到经销商的继续抱怨;销售人员的积极性在刚开始的时候有所促动,可是不知到底什么原因,现在又是推一下动一下,回到了原来的轨迹! …… 如上的情景,在国内很多企业出现,并且主管即使情投入,将自己性命都全搭在工作上,即使满脑子委屈,却仍是一头雾水:员工为什么无动于衷呢?! 企业领导忙员工闲,为什么?怎么办?! 核心问题是目标没有分解透彻 案例: 宋总又坐着他的宝马车,来到了一线业务的现场,看看一线市场的进展状况,看看针对本月目标,在具体事务上是否还有他需要支持的。 你不要以为他是忙的,担心的,被任务压的和逼的,其实,真正的原因是:他是在办公室闲的! 他,就是可口可乐某区域的老总。这是我在可口可乐公司销售部门期间,较喜欢遇见的事。因为他来到一线市场,我们不但可以聊聊天,从另一种环境中与领导交流,还能让领导真正了解市场,能真正的促进业务成长。 为什么越是越大的外企国际巨头,领导越“闲”?他们为什么如此之“闲”? 其实他们不是闲,他们的工作是真正基于事务发展规律,真正的基于工作目标、流程、管理节奏和各层级的职责,从而在不同阶段、不同层级员工有不同的工作。他们的工作是往往是在前端的战略规划和过程管理,而这些管理只是基本战略规划的划、组织、指挥、督导和控制。可口可乐公司的领导,在将公司经营目标无穷极分解到了每个人、每个时间、每个产品、每个客户、每个区域,并针对每个目标进行了年度、季度、月度的策略制定、费用分解、人员执行步骤匹配后,就从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段,一环扣一环,使每件无论是较繁杂的还是较有体的事情,推进起来井然有序。上面所见到了,刚好是到了督导与控制阶段,当然就显得“闲”到要去“闲逛”了! 反观不少企业领导,由于管理没有逻辑与结构化,对所辖工作没能梳理,结果是从年头到年尾都在做规划,从年头到年尾都在做目标分解,从年头到年尾在做督导与控制,从头到尾都在做救火的工作,能不累死?! 很多累得快要死的领导,你们不妨想想:如果你的经营目标没有完全分解到每个业务人员的每一个具体业务行为,那么你的工作安排是不是就没有到位,如果工作目标没有安排到位,那么,一线业务的工作是不是就有可能没有方向、没有目标?如果其又没有公司的政策与方案支持,那么,他的业绩达成是不是就可能打折扣?如果其没有受过培训,提升到达成目标应有的基本技能,是不是就可能又打了一次业绩折扣?……这样,你的所有指令与安排,经过几方面的折扣,就可能推不动,较后“所有的猴子”都其实又重新回到自己的肩上?! 执行力不够,其实是管理能力未到 案例: 雪花啤酒的成功,很多人说是资本的力量与收购的成功。作为曾经的管理人员,我更认同其是管理的到位与执行力的体现,从而使其全国性的整合与全国性的复制能够成功。在2012年的经济下行的情况下,已经没有哪个啤酒企业能够继续进行收购和建厂(闹得风风火火的燕京啤酒收购金威啤酒案较终也黯淡收场,无果而终),而雪花啤酒还能够在河南与湖南建厂,甚至是百万吨级的例子,说明了其一定存在真正的成功要素! 曾经有次印象很深的经历,在我从职业经理人跳出来做咨询后,雪花啤酒全国营销副总裁,有一次拜访他,我们俩在办公室闲聊了整整一整天,从头到尾没见他接电话、开会、发邮件等工作!而我在雪花工作期间,放眼所见,员工工作都是井井有条,该紧张的时候(如每年的九、十月的各区域预算)非常紧张,而不该紧张的时候大家工作推进仍是到位与有效! 一个企业无外乎战略、策略、执行、管理这几个工作板块。战略在前一年已经制定基本成型,策略也是事先有过预设,那么剩下来的就是执行与管理了。管理在有了目标之后,就是制度的制定、流程的梳理、组织的设计、人员的确定、考核的落地。企业的领导很忙,除目标制定有问题之外,制定缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部门或职能冲突、组织不匹配、人员的职责不明确、考核没有考核到点子上,都是领导忙员工闲的重要原因。 由于以上这些因素,很多企业不知从何抓起,不知其内在的基理,一线人员就可游离于管理之外,领导也抓不着其工作懈怠的辫子,所以,较后只有领导自己干了! 曾经在伊利公司培训时,提出一个叫做“常务业务”的概念。说的正是这个意思。总之来讲,我认为管理与执行出问题,应都是领导或总部的问题,而作为一线,他们更多的是执行,而执行何内容、如何执行,领导在一线执行前、中、后该干些什么,都应非常清楚! 做试点再复制,是解决一管就死,一放就乱的较好方法 案例: 沱牌曲酒的几个营销领导,原来都没做过营销或者销售,近三年来却配合营销改革成功,销量持续增长,市场运作逐步清晰,消费者接受度越来越高,股票也一路高歌猛进。而跟这几个领导长达几年的沟通合作,我却发现他们一点都不忙! 那么,他们为什么不忙呢?这基于2009-2010年初的营销改革试点! 通过从一个小县城的营销改革试点,导入深度分销引擎,进行区域-产品-分销-推广-组织-人员-管理的一体化运营,通过招聘了十几个新业务一线员工来执行规范的销售动作,使沱牌舍得的新营销模式取得了试点成功。在试点成功后,公司趁热打铁,继续招聘了三期新员工xuexihr.com,结合原来的老业务,进行了全四川省的复制。原来,沱牌舍得的全国一百五十多号业务员管理感觉不到位,现在,经过一轮一轮的复制,全国近一千六百位业务员,却越管越好管,销量与影响力成倍成倍的提升,而业务员看似在复制过程中很忙,但都有条不紊,从成功走向成功!现在与一线业务沟通,仍发现很多区域已经翻了好几倍,后期仍能翻几倍的例子! 试点再复制,其实,就是将大事化小,小事做好。 小事中的所有管理与执行,通过区域滚动或者板块滚动,进行复制。从而将成功复制,也将执行与管理较简单化、傻瓜化。 要让领导闲员工忙,还要打造执行“内驱力”。 案例: 阿里巴巴的马云,作为领导,为何能让几个共同创业者死心踏地的跟着他干事业,甚至从杭州搬到北京又搬回去?他一天到晚在外讲演、布道甚至是闲下来打太极,甚至还能到深山坐而论道,并且其自己对互联网原来是一窍不通,却能打造出如此大的一个商业帝国,很大程度上,是其通过建立自己的企业文化,搞定愿景、使命、价值观与企业精神,从而让员工产生执行的内驱力! 一个人如果没有内驱力,只有被由于领导具有的权力而产生的外驱力,是不可能将事情做好的,有的甚至产生强烈的反作用力。如果一个领导没有积极的个人影响力,那么,就要通过组织的文化打造,来形成一个积极向上的、迎合战略的、针对目标指向的组织影响力。在这种组织氛围下,员工的个人融合于组织,组织又是积极向上的,那么这个组织的组织内驱力就会变得强大。 启示 其实,此整篇,只在说明一个道理:作为领导,自己是否知道,要实现工作的推进,目标如何真正分解?如何真正做好管理?如何才是真正的抓好执行?如何打造一个真正积极向上的组织?

客户的老板领衔在自己的公司里推动OKR,亲自培训自己的第一团队,召开中高层经理的第一季度OKR大会。一位成员记录了老板的培训要点:

很多营销总监都曾问过这样一些问题:为什么我们的营销策略得不到营销队伍的很好执行?我该如何管理营销队伍?什么是营销控制?营销控制到底包括哪些方法呢?这些方法又如何运用到我们对于营销人员和销售网络的管理中呢?
仔细分析一下这个入户派发案例中所采用的控制手段,我们可以发现基本上包含了营销控制的各个基本要素和基本技巧,比如执行计划的制定,组织保障,业务流程管理,执行进度的控制,纠偏措施,沟通技巧等等。结合这个案例,还有派力在咨询工作中的大量经验,本文试图能够给各级营销管理者一些有用的关于营销控制的启示和建议。

金沙国际唯一官网网址,一名业绩卓著的销售员不一定能做好一名优秀的销售经理。因为他们晋升后,不再只对个人业绩负责,而要对整个团队业绩负责,起初,他们几乎把大部分时间花在四处“救火”上,花在应对销售代表的更换上,花在如何去改善糟糕的团队绩效上。其实你的时间应该用在以下这30个定律中!

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  1. 公司和部门成员都要有自己的OKR,上级和下属要相互达成一致

  2. 每个人的OKR都要有3~4个O, 每个O都要有3~4个KR,即3*3~4*4

  3. OKR的KR必须可量化

  4. OKR的设置要有野心和挑战性

  5. 每个人的OKR必须在全公司公开透明

  6. 一个季度一次

  7. 谁的OKR谁写,谁的分数谁打,但必须向领导汇报你的打分和状态

  8. 不和工资绩效挂钩

1.营销经理的困惑

如果你不具备足够的人格魅力,就应该足够专业;如果你不够专业,就应该身先士卒;如果你连身先士卒也做不到,就不要做销售经理。

9. 你的工作不仅仅限于这3~4个O,只是从所有工作内容里提炼出来的至关重要的O

困惑一:我目前最重要的任务是什么?

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承上启下,我也补充下我对OKR的理解:

?许多公司没有制定明确的目标,或者做的很差;

职责定律

1954年,德鲁克提出了MBO(management by objective)目标管理:明确组织的总目标,分解总目标,人人扛目标,管理者围绕着目标对员工进行控制、督导、辅助和支持。

困惑二:我到底还有多少费用可用?

定律一:销售经理的职责是让业务员被迫勤奋。

没有目标的组织是不会成功的。

?大多数公司无法及时了解自己的分销和促销费用使用状况;

在普通企业,勤奋是一种值得赞美的品德;在优秀企业,勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”,后来却是习惯性勤奋。

目标管理的典型实践是:(1)KPI,并直接与薪酬绩效挂钩考核,(2)岗位承包责任制。

困惑三:我申请和审批的这些费用真的会有效吗?

定律二:销售经理的职责是让业务员被迫成功。

90s开始至今,OKR(Objectives and Key Results明确和跟踪目标与关键成果法)是MBO目标管理的最新实践。

?绝大多数公司无法对营销费用使用的结果有效性进行评价;

优秀企业并非高手满营,而是能够化腐朽为神奇,让平凡者“被迫成功”。

OKR的出现,是因为业务环境的变化,使得企业对年度目标的预测越来越难,而同时还面临如何激励新生代的员工、如何驱动员工越来越个性化的内在需求和尊重需要。

困惑四:销售人员的销售报告真实吗?有用吗?他们到底在外面干什么?

优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统,白纸黑字把每天的事记得一清二楚,想耍点小把戏并不容易。在优秀经理的领导之下,你想犯错误可能没有机会,你想偷懒可能没机会。最后,不想不成功都很难。

当员工的向心力强、忠诚度高、能动性好、内驱力足的时候,OKR能见奇效。

?大多数公司无法对销售队伍的行为进行检查,销售报告质量低下;

定律三:销售经理的职责不是培养几个营销精英,而是让平凡的人做出不平凡的业绩。

OKR考验的是领导者和管理团队的认知水平和实力高低。

困惑五:明明有了挺好的绩效考核制度,销售人员为什么还是没有积极性?

成功的管理并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道,在普通岗位,高手或精英只有两条路,一是在内部升职,二是被对手挖走。

企业推行OKR,主要是在中高层管理者当中,以及业务、营销、技术、研发等强调创新和创造力的部门当中。

?不少公司的绩效考核流于形式;

真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人,营销管理就是要让这些人出业绩。

OKR的有效推行,能够:(1)明确目标方针、上下同向,聚焦集体的方向不跑偏,形成对重要性排序的共识;(2)通过全员的公开讨论、积极争论达成一致,动作和过程量化、左右透明。

困惑六:规章制度挺完善的,为什么这些销售人员还是乱来?

优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”,因为那样的话,很多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段,给普通业务员一个平台,让他们做出超出其能力之上的业绩。

OKR是对公司发展的高期望值、高标准要求。OKR不与薪酬挂钩,OKR定的要有野心、有难度、有挑战性,完成率100%的OKR是糟糕的OKR,整体完成率60-70%、局部冲刺爆出了超常规的突破,才是好的OKR。

?大部分公司的制度过于复杂,执行不力,形同虚设;

定律四:销售经理的职责不是挖空心思去创新,而是发现和推广创新。

OKR与常规性的日常工作不矛盾,OKR恰恰是帮助中高层管理者跳出常规、抓住关键、创造奇迹。

相信上面的困惑每一个营销管理人员都曾经遭遇过,为了解决这些问题他们费尽心思,头痛医头,脚痛医脚,结果却往往不如人意;究其根源,大量出现这些问题的企业,往往是各级领导失去了对于营销执行过程的控制和把握,对于企业的状况也心中无数。为了解决这些问题,领导者们最终走向了两个极端:一是凡事亲历亲为,不肯授权,不相信他人,下属则无事可做,无从发挥,长此以往,管理者心力憔悴,管理陷入困境;二是放任自流,歪风横行,最终企业不可避免的走向衰败。

营销创新不是来源于办公室的冥思苦想,而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。营销创新不能靠个别人的灵机一动,而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。

OKR与KPI不矛盾,从单纯的KPI,到OKR+KPI的融合是一轮实践的迭代。

那么这个问题到底应该如何解决?什么才是好的控制方法呢?

销售经理远离市场一线,可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新,并通过一定的流程把它变成企业层面的创新,推而广之。

OKR+KPI融合在公司内部的典型应用是:公司级OKR,中高管OKR+KPI,销售和生产系统KPI+OKR,一线员工KPI/计件。

2.营销控制的方法

定律五:经销商管理得好就是天使,否则就是魔鬼。

启动和召开第一季度的OKR大会只是一个开始,O和KR是达成思想共识的过程,接下来就是执行OKR:(1)如何设定公开的、量化的、一目了然的OKR计分牌、成绩栏,(2)如何每月召开OKR会议,通过百分比、红黄绿和光荣榜,全程透明、自评自述、相互反馈、碰撞激发、放出大招,(3)第二季度,制订新一轮的OKR,(4)对OKR的评奖和激励,OKR只是不与工资薪酬直接挂钩,创造出了奇迹当然得有激励啊,(5)由第一团队从老板手里接过棒来、团队集体推动全公司的OKR。

让我们先分析一下入户派发案例中的主管小马是如何对这支派发队伍进行控制的:

有人说:“厂商互为工具。”工具者,达到目的就扔。企业的发展,实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革,都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化,如果没有“杀大户”的决心,是不可能的。

除了OKR,还有OKA,即Objective/目标……Key Affairs/关键事件。以一个季度为时间跨度,有些部门/团队只要抓住了一两件关键的大事件,就可以激发出百倍的努力,实现局面的突破,KR和KA的道理相似。

首先,主管会衡量目标的可行性,绘制地图,制作分区表,为各个小组制定基准目标,即每小组每天在指定区域内无差错派发600多份;第二,派发过程中通过复核员和派发记录表监督各组的执行状况;第三,每日对每个小组甚至每个人的执行状况和偏离计划的原因进行判断;第四,针对出现的问题采取改正行动,及时开除作弊人员,并通过备忘录与全体人员进行沟通,使其明白执行过程中的偏差,要求他们采取行动进行改变和纠偏,甚至必要时为此改变自己的派发计划。

对经销商的现实理解应该是:管理得好,经销商就是“天使”。管理得不好,就是“魔鬼”。

这个案例清晰的表明了如何对于一个单独的项目进行控制,但是针对一个企业来说,整个营销系统由许多不同的人员和许多不同的项目组成,在这种复杂的情况下企业又该如何实施控制呢?

定律六:很多业务员是劳模从政,但千万别留劳模从政后遗症

一般来说,营销控制有四种方法:年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制,目的在于连续不断的监督和控制各项营销活动,确保各项目标得以实现。一般来说,营销控制程序一般包括四个步骤:

很多业务员之所以被提拔为销售经理,不是因为有杰出的管理能力,而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩,销售经理是指导别人干出业绩。

?在营销计划中建立详细目标分解,作为基准目标

劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结,总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员,心里就发急,就想把业务员撇在一边自己干,自己当“大业务员”,而仅仅把业务员当作帮手。

?领导者必须监督各级营销人员的执行成绩

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?领导者必须了解任何严重偏离计划行为的原因并作出判断

人性定律

?领导者必须采取改正行动,以弥补其目标和执行成绩之间的缺口,这可能要求改变行动方案,甚至改变目标本身

定律七:对优秀的人,管理就是信任。对普通人,信任就是管理。

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